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内容简介

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作者简介

  刘明宇,国家人力资源管理师、HR培训师、企业HR体系设计师,国内某知名企业资深HR总监,有近20年的人力资源从业经验。

目录

第一章提前规划:考虑全局,搭好架子定乾坤
规划决定成败
七个子规划
做好人力资源需求预测
制定人力资源战略
合理划分部门,优化企业组织结构
设计适当的管理跨度和层次

第二章透彻分析:排兵布阵盯分工,有效达到组织目标
企业为何需要工作分析?
工作分析的六个步骤
工作分析的原则及信息收集
编制工作说明书
工作设计的方法
"无工作"时代的工作分析

第三章招贤纳才:当好红娘,筛选出企业真正需要的人
建立招聘体系制度
确定招聘的人员需求
制定招聘计划
内部选拔与外部招聘的选择
人员甄选的方法
甄选经理人的九项条件
关注新员工动态,防止人才流失
如何做好新员工转正考核?

第四章合理设计:做好薪酬管理,为企业留住精英人才
揭开薪酬管理的面纱
员工薪酬的构成
决定薪酬水平的要素
薪酬公平原则的实施
薪酬体系要与时俱进
结构制薪酬体系设计
宽带式薪酬体系设计

第五章共生共长:用好福利激励,提高员工士气
自助餐式福利--让员工各取所需
企业年金--让员工们老有所依
利润分享--将员工变为企业的合伙人
员工帮助计划-关注员工精神健康
普惠制与激励制的选择

第六章关键对话:掌握高效沟通的技巧,激发员工潜能
人力资源沟通的重要性
如何提高跨部门沟通的效率?
避开沟通中的误区
激励计划的类型
满足员工参与管理的愿望
适当授权,激发员工潜力
对下属多一点情感投资

第七章对症下药:做员工最需要的培训,一份投入十分产出
人力资源管理为何要重视培训?
分析员工的培训需求
如何设计培训方案
核心员工的培训策略
管理干部的培训策略
做好培训效果评估
管理人员开发的主要方法
员工职业生涯规划

第八章破除坚冰:做好员工绩效考核,让管理立竿见影
绩效考核是企业管理的核心
绩效考核量化管理的4321法则
如何做好跨部门团队的绩效考核?
绩效反馈面谈有诀窍
绩效考核结果用处多
小心陷入绩效考核的误区

第九章游刃有余:跟高明的HR学习处理员工关系
劳动者和用人单位的权利和义务
劳动争议的防范与处理
如何正确辞退员工?
有效处理员工之间的冲突
和员工缔结"心理契约"
附录:人力资源管理实用表单

精彩书摘

  企业为何需要工作分析?
  工作分析是当今企业人力资源管理的基础性工作,工作分析的结果应用于人力资源管理的各个环节,是构建系统的人力资源管理体系的基础。
  CT公司是一家电气公司,以往在聘用新的工人后,通常在从事永久性的职务前,会把这些新进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新来的工人可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作,所以每个求职者在被雇用时必须要符合各种工作的要求。这种做法也让CT公司颇为苦恼,因为公司并不知道一般劳工群中每项工作的特定资格,所以也无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求。如果雇用了不适合的人员担任这个职务,CT公司就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。
  为了解决这个问题,CT公司制定了一项制度,该制度规定了一般劳工群中,每一项工作需要的必备条件,再按照这些条件对工作申请进行筛选。求职者只有通过每一项考试后,才会被视为完全合格而被录用。
  为了确定这项制度的价值或结果,CT公司先用这项制度在现有的员工中进行测试,然后再将测试高分者与低分者与其工作绩效进行比较。CT公司发现测试成绩好的人,其实际的工作绩效要比测试成绩差的人好很多,测试成绩高的人完成的工作几乎是成绩差者的两倍。这个发现让CT公司能够在测试的过程中,评估求职者未来能够提供的生产力。后来该公司的实践表明,通过测试的每位员工每年可以为公司增加3000美元的价值,也就是说,一个经过测试挑选出来的员工,可以预期比没有过经过考试的人每年多生产3000美元的产品。而CT公司每年大约要雇用5000名新的工人,由于CT公司制订的这项工作分析制度,该公司每年增加了约1500万美元的产品价值。
  这项制度所带来的成功,要归功于这些测试中测量了一些重要的工作技能,而工作分析为这些测量所得的信息奠下了根基。工作分析对于企业经营管理意义重大,具体来说,工作分析意义如下:
  1.为招募及甄选人才打下基础
  一项招募或甄选人才的计划,目的在于找出并聘用最合适的求职者,工作分析的信息可以确定出甄选的标准。这些标准,包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。找到合适的人,这叫适用适才,可以让工作者发挥更大的潜能。针对不同的职种,藉由工作分析,人力资源专业人员也可以设计不同的甄选工具,如面试题目,需经过哪些考试等。
  2.为员工培训提供准确的需求分析。
  培训可以培养员工技能与能力,提高其岗位胜任力和工作效率。然而培训是需要支付成本的,企业开展培训与开发即进行人力资本投资,必须建立在投资回报率超过组织的物力投资的前提上。因此,培训必须做到有效。通过工作分析可以为培训提供相对准确的需求分析,使培训课程的设计以及培训方法的选择更具针对性,提高培训活动的有效性,降低培训成本。
  3.为绩效评估提供依据
  工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为,根据这些责任、内容或行为,可以发展为绩效评价项目。
  在缺乏工作分析的企业里,绩效的评核缺乏适当的依据,往往是任上级主管直觉或喜恶作判断,准确性难以把控。
  4.为薪酬管理提供保障。
  薪资的给予,基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件,依资格所需的知识、技巧与能力,作为核定薪酬的依据。
  5.为公司的内部沟通打下基础
  不同的工作项目,对不同的人来说其认知的标准不一样,诸如对工作内容、负责的范围、与其他部门之间的关系,每个人的理解不同,在一个没有明确标准的环境里,认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大的主因。
  藉由工作分析,可以明确制定各岗位职能,并在企业共同目标的指引下,协调以达成各部门的工作目标
  ......

前言/序言

  随着市场的完善和经济的发展,企业之间的竞争也越来越激烈。在当前社会,人才是组织的核心竞争力。组织间的竞争就是人才的竞争,是人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才,谁就能在竞争中获得和保持不败的优势。
  现今国内企业,除了一些具有战略前瞻性眼光的企业管理者外,一批企业的领导人对人力资源管理和开发的认识还局限于十分简单的层面上,而且这种认识往往是孤立的、零散的。这可以从企业中出现的以下现象中得到些许印证:
  有些企业在招聘时,招聘摊位不够整洁,招聘人员谈笑风生;
  薪资不合理产生的员工抱怨;
  员工跳槽现象严重;
  企业事故频繁,员工疲劳,压力大;
  岗位职责所描述的情形已经不能适应技术和工作的变化;
  培训仅仅是走形式,收效不大;
  分配缺乏激励、考核不公;
  ……
  诸多现象表明,真正的人力资源管理还远没有在我们的企业中应用,管理水平仍停留在过去的人事管理的层次上。无怪乎很多企业领导人对人力资源的问题伤透了脑筋。
  一说起企业的劳动关系,大多数从事人力资源工作的人更是一肚子委屈,认为自己是“风箱中的老鼠”,两头受气:一边要符合老板的意图,一边还要照顾员工的利益和情绪,得罪了谁都不行。有的人力资源工作者也试图通过各种方法,寻求两者间的利益平衡点,但是往往事与愿违,越想做好越做不好。
  所以,解决员工要加薪资与老板要控制成本的矛盾、平衡公司内部各部门的需求、让人力资源成为公司的关键部门、让自己成为关键部门中的关键人物,成为每一个从事人力资源工作者的梦想和追求。
  他们希望能有一名导师,能亲自教会他们处理各种疑难杂症的方法,提升自己的管理水平。
  他们更希望能有一本真正能启发灵感,又能让他们在遇到困难的时候随手翻来即用的好书。系统、专业、实用,富有故事性和趣味性成为选择好书的重要标准。
  尴尬的是,市场上虽有很多关于人力资源管理培训的书籍,但真正能紧贴现实企业人力资源管理现状的少之又少,可操作性不强。我接触人力资源管理领域的这些年,无论是在本科生、研究生、MBA(MasterofBusinessAdministration,工商管理硕士)的课堂,还是在企业家和职业经理人的培训讲座中,都深感好的人力资源管理用书之重要。
  一定要写一本适合阅读又实用的好书便是我提笔的初衷。因为我知道当前这个时期,是他们最需要经验和教育指导的时候。
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  在写法上,《一本书读懂人力资源管理 HR超级管理实用指南》注重简明性和通俗性。《一本书读懂人力资源管理 HR超级管理实用指南》力求以缜密的思维、通俗的语言,简明扼要地反映人力资源开发与管理理论和实践的最新发展。
  希望对人力资源人员以及相关工作者有些许帮助和启发。


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