编辑推荐

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内容简介

  《老HRD手把手教你做招聘》从人力资源管理的头一关“招聘工作”入门开始,手把手传授从人才需求分析到人才选拔、录用等全过程的工具、方法及其应用实践,旨在帮助您解决在“招式、方法”的基础上,构建企业人才供应链,同时“成人达己”修炼成为一个称职的伯乐。

作者简介

  王桂莲,工商管理硕士,十多年人力资源从业经验,历任多家民营企业、外商合资企业等上市公司的人力资源总监。具备跨行业多元化企业运作模式下,变革中的人力资源战略落地及完善的人力资源体系建设能力。擅长将人力资源绩效管理、员工关系管理工具、手段普及至核心业务团队,对制造业人力资源供给趋势及薪酬、福利水平有深入研究,并能提供前瞻性解决方案。现任职于福建亲亲股份有限公司人力资源总经理。

精彩书评

  ★“从菜鸟到行家”也只有这《老HRD手把手教你做招聘》的距离,在“阅书中阅人”,“寓教于行”是《老HRD手把手教你做招聘》的较大特色。作者在范例的剖析中深入浅出,详实易懂,结合行业特征的人才供给方案,体验独到,发人深省,是人力资源管理者必备的指导书。

  ———凤凰网人力资源中心总经理李琳

  ★《老HRD手把手教你做招聘》从大招聘角度,细数每一款人才招才“有路”,识才“有方”,作者的经验分享于深厚的实践功底,内容源自于实践又超过实践,非常值得一读。

  ———恒安集团人力资源总监刘莹

  ★招聘是人才供给这项人力资源管理核心工作的主要途径之一,选人和识人是HR的基本功,选对人和识准人则更需要长期实践经验和方法的积累。桂莲的这《老HRD手把手教你做招聘》必能帮到很多还在困惑和徘徊的HR管理者。

  ———安踏集团总裁助理兼人力资源总监杨勇

  ★招聘在很多企业中决定了人力资源存在的价值以及定位,本文作者长期在一线竞争性企业中服务,对招聘如何支持企业业务发展有着很深的心得体会和实际操作经验,相信《老HRD手把手教你做招聘》是理论联系实际的佳作。

  ———中创国投资本有限公司董事徐旭珊

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  ———微才网首席执行官高文举

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  ———恒宝科技人力资源总监曹冰

精彩书摘

  第一章

  新手上路

  ——全面认识招聘管理

  招聘都有哪些奇葩“路障”?

  企业如何有效明确招聘目标?

  如何分段界定招聘控制程序?

  招聘过程常见要分几个阶段?

  招聘控制程序包括哪些内容?

  在诸多企业里,人力资源部门是出力不讨好的部门,老板不满意,员工多有抱怨,作为人力资源关键模块的招聘环节,更是首当其冲:任务完不成全因没招来人,招来的人不适岗,新进人员贡献的内外差异落差……对于招聘,有来自于用人部门的期待与无奈,还有来自于应聘者与同行业者不同视角的对待。

  1.1 正视不同“路障”

  “路障”一,用人部门的期待与无奈:人力资源部门招个人怎么就那么慢?反正完不成任务是人力资源部没满足我的人力需求。

  “路障”二,应聘者的期许与信任:负责招聘的某经理在谈到应聘者的期待与招聘回应上的矛盾时,讲述了这样的招聘经历:一次在厦门宾馆的中高级人才专场招聘会现场,一位应聘者进来就问:“你们老板来了吗?”当确认回复说老板没来时,应聘者追问了句:“你们是人力资源部的?”经理一脸热情地点头,连声问其想应聘什么岗位时,应聘者扭头就走,当经理追出几步去想进一步请教应聘者时,得到的是应聘者一脸不屑地扔出的一句:“切,我不相信你们!我老婆就是做人力资源的。”

  “路障”三,同行业者的好奇与搅局:M说到一次“奇葩”的招聘经历,内容大致是这样的:一次跨区域参加南方某大型专场招聘会,刚开始,包括质管、财务等一干需求岗位,被有序地一个接一个的应聘者来访,忙活了一上午,在招聘单位人员就餐时,意外地发现上午来应聘的那一票人原来是新扩张的一家竞争企业的招聘团队。

  ……

  此外还有诸如媒体报道的企业不规范招聘、假招聘(走过场)、招而不聘等“小算盘”行为,无不拷问人力资源从业者的素质,无论来自哪个角度的看法,呼唤企业选人的专业性、规范性是一致的。

  招聘难,还“路障”重重,作为HR新手一个,该如何“上路”?如何练就一双“慧眼”,于茫茫人海中揽才、识才?毋庸置疑,“高手”都是从“新手”中走过来的!

  小贴士

  破解路障在于从业者的责任、心态,“上路”从换位思考开始,尊重人才、正视竞争环境,不成为类似路障的盲从者,打消“小算盘”“顺风车”等只重眼前利益的行径。正所谓“己所不欲,勿施于人”。

  1.2 明确招聘目标

  对于招聘的定义我们并不陌生,即指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。

  对于人力资源从业者,企业的招聘目的必须明确,只有明确了目的,才能找到清晰的目标。诚然,招聘的最终目的不外乎是弥补企业人力资源的不足。而具体来看,招聘目的一般源自以下因素:

  (1)产能扩充或管理辐射区域加大,现有的人力资源总量不能满足各岗位的总任务目标,需要补充人员。该情况常见于成长或高速成长型企业,对人员的需求有明确的内部标杆可循。

  (2)企业新开拓、新规划业务单元的人员需求。该情况常见于创业初期或企业转型中的二次至多次创业期的企业,内部挖潜明显不足,需要向外招聘关键岗位人才。

  (3)企业或岗位的生产技术、工艺流程发生重大变更或管理变革带来的对人力资源的升级汰换的可能需求。该情况常发生于企业发展到更趋于成熟稳定时期,以追求效能为目标的阶段,该阶段对人才的需求是以打破常规的创新能力人才为主,人才需求标准需要进一步调整。

  (4)企业相关岗位正常流动产生的职缺需要替补。岗位流动产生的职缺在任何阶段都有可能发生,重点在于及时发现职缺发生的原因,分析流动因素并制定针对性对策,严防那些不可控因素,以免造成重复招聘或人员大进大出。

  1.3 了解招聘程序

  说到招聘程序,这里借网络广为流传的一则《捕鼠科长的招聘》故事来启发思考,故事的内容是这样的:

  有一个农场,因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾,农场总经理命令人力资源部经理:“五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来,否则你也给我走人。”

  人力资源部经理接到这个指示后,回去赶紧写了一张告示,贴在了农场的大门口,上面这样写道:“本农场欲招捕鼠科科长一位,待遇优,福利好,有意者请来面试。”第二天,农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰,筛选开始。

  第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生,当然过关;羊和狗是大专毕业,也过关;猫和猫头鹰是高中毕业,人力资源部经理皱了皱眉头,也过关了。结果,第一关淘汰下来只有一位,那就是只读到小学二年级的猪先生。

  第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭;羊因为平时勤勉,也勉强过关了;狗在上学的时候不太认真,碰到这些题目有些为难,可是它在短短的一会儿时间内,已经给主考官鞠了六个躬,点了九次头,所以也过关了;猫头鹰本来是不会做的,可是它眼力好,偷看到了,所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则,不会做就是不会做,所以,这一轮被淘汰的只有猫一个。

  第三轮是答辩。总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里,应聘者一个接一个地进来。第一个是鸡,它一进来就说:“我在学校里是学捕鼠专业的,曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头,这个好,留下了。

  第二个进来的是鸭,它说:“我没有发表过什么著作,但是在大学期间,我一共发表了18篇有关鼠的论文,对于鼠的各个种类,我是了若指掌。”这个也不错,也留下了。

  第三个进来的是羊,羊说:“我没有那么高的学历,也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口,然后我就站在那里,高举着我的前蹄,看到有老鼠出来我就踩下去,十次当中应该会有两三次可以踩死,只要我坚持下去,相信有一天我会消灭老鼠的!”三个主考官被羊的这种精神感动了,于是羊也被录取了。

  第四个进来的是狗,狗一进来就点头哈腰地说:“瞧三位慈眉善目的,一定都是十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍,三个人被拍得晕晕乎乎,狗最终也被录用了。

  最后一个是猫头鹰,没有高学历,没有什么论文著作,唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠,但是又不会拍马屁,又长得恶形恶相的,一点儿都不讨人喜欢,所以就被淘汰了。

  至此,整个招聘活动结束了,大家可以看到的是,真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰,都被淘汰了。这个招聘是结束了,但是结果呢?农场鼠患未平,鸡、鸭们占据农场的重要岗位却不能发挥应有的作用。

  这个招聘故事的过程对我们从事招聘工作的人员来说似乎并不陌生,甚至跟我们的日常招聘流程有着惊人的相似,不是吗?“按单抓药”式的招聘,接到招聘需求指令,抓起招聘需求单,满世界发招聘启事,然后筛选简历、笔试、面试等过程,似乎该有的程序都有了,问题出在哪呢?有人说在以学历取人,有人说在以貌取人等,而我们有没有关注到招聘的程序是否严谨,是否存在针对性及对专业的测试等重要环节的缺失呢?

  如何招到企业需要的“捕鼠科长”们,需要制订完整的招聘程序。那么,什么是招聘程序呢?完整的招聘程序应该是基于岗位职能的需求设置的,分为如下五个阶段:

  第一,计划阶段:承接企业发展规划(组织职能、规模、业务发展模式及未来组织职能、规模及模式等),通过人力资源现状盘点,结合工作分析,制订人员配置计划,形成企业未来时段的人员数量和素质构成。配置计划包括企业每个职位的人员数量,人员的职位变动,职位人员空缺数量等。根据配置计划,预测人员需求,形成一个标明有员工数量、技能要求、工作类别、招聘成本,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。再根据人员配置计划,制订人员供给计划,即人员需求的对策性计划。其主要包括人员供给的方式(内招或外招)、人员获取途径和获取实施计划。然后是计划实施过程保障,如费用资源及人员内、外部流动政策等支持。计划阶段更多是向上战略承接及决策层面的支持。

  第二,招募阶段:无论是计划内招聘还是即时招聘,都需要先针对招聘岗位分析具体需求,再根据需求选择对应的渠道,不同的渠道选择不同的载体发布招聘信息,在信息发布等待期或信息搜集时段里,还需要确定甄选标准、方法工具。该阶段从渠道选择到广告发布,再到甄选标准的确定,每一步都涉及方向性选择,方向性选择又都建立在需求清晰的基础之上,因此,需求分析越详细越好。

  第三,甄选阶段:甄选从履历筛选开始,再通过电话沟通,排除掉一些不合适人选,再邀请意向候选人来公司参加面试、笔试,对于面试、笔试合格人员进行背景调查及综合测评。甄选过程关系到人选质量把关,是招聘工作的核心环节。

  第四,录用阶段:与经甄选合格人选进行定资沟通、达成一致后,发出录用通知,商定报到入职事宜,待办理完系列入职手续后,进行具体岗位安置,进入岗前培训与试用环节。自人员录用开始,即缔造劳动关系的开始,信任建立的敏感时间窗口打开,录用却恰恰是招聘工作的又一个开端,需要“以终为始”地进行风险防控及备选方案准备。

  第五,评估阶段:通过对新人试用期考察,评估新人适岗匹配度,为招聘整体效果评估提供依据,通过效果评估,从人员匹配度、招聘效率、费用等结果指标分析各过程环节指标,不断优化过程、方法乃至计划源头,不断提升人力资本以发挥效能,为组织战略提供强有力的支撑。

  招聘控制程序示意图

  小贴士

  招聘程序作为规范人员招聘行为的各个环节,关系到招聘计划的前瞻性、标准理解的准确性、策略方法的全面与科学性,其是否具备环环相扣的指导意义,也关系到后续制度、措施配套的一致性与协调性。

  ……


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