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编辑推荐

1.

《共生》:万物互联时代,组织管理奠基之作

从分工到协同,揭开数字时代的底层管理逻辑

今天,连接比拥有更重要,协同比分享更有价值

开放边界、共生成长是未来领先企业的核心特征

2.

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授全新作品

解码未来组织新模式,献给中国管理者的企业转型实践指南

当数字化技术打破产业的边界,顾客在哪里,组织的边界就在哪里

从竞争逻辑到共生逻辑,追求客户价值、寻找生长空间将成为未来的商业主题

3.

《共生》清晰描绘中国本土企业的转型成果与组织进化路径

针对组织如何改变以获得持续的发展,陈春花教授的研究团队开展了近30年的跟踪研究。

其研究对象既包括华为、海尔、美的、TCL、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织,也包括阿里巴巴、腾讯、京东、*这类“快而强”的组织,还包括新创立发展的韩都衣舍、途家网、滴滴、东方园林、金蝶、致远软件、天合光能、大童保险、德拓数据、五星控股、摩拜单车、宝马中国工厂、欧普照明,这类“新而美”的组织。

《共生》可以说是中国本土企业组织管理的案例范本。

4.

《共生》开创性以进化的视角将组织置于整体商业生态环境中

共生型组织与已有的金字塔形组织以及学习型组织不同,共生型组织是在对当前不确定环境做出分析的基础上,对未来组织形式做出的预判。

共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,这种组织形态关注如何创造合作价值,实现与跨界伙伴的共生与共创,所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享,进而创造单个组织无法实现的高水平发展。

内容简介

《共生》,万物互联时代,组织管理奠基之作。

今天企业面临的挑战是什么?持续的不确定性、无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响——组织绩效的影响因素由内部转向了外部,任何一家企业都无法独立存在,除非它能够把自己融入一个系统、一个共生结构中。

北京大学国家发展研究院教授陈春花深入中国本土企业进行了长达30年的跟踪研究,提出继金字塔形组织向学习型组织转变之后,未来的组织模式将会朝着“共生型组织”进化。这是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,共生网络中的成员互为主体、资源共通、价值共创、利润共享,进而实现单个组织无法实现的高水平发展。

《共生:未来企业组织进化路径》详细阐述了何为共生型组织,并且通过解析共生型组织的四重境界,回答了如何构建共生型组织,旨在帮助读者以全新的视角面对当下的挑战,并学会以新的组织管理逻辑来激活组织和个体。

作者简介

陈春花

北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长,华南理工大学工商管理学院教授。

曾出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。

·2017、2016、2015年,连续三年入选《财富》“中国25位*具影响力商界女性”

·2016年,入选《财富》*具影响力50位商界领袖榜单

·2016年,入选《清华管理评论》管理创新思想家

·2015年,入选《福布斯》“中国*具影响力的商界女性”TOP10

微信公众号“春暖花开”CCH_chunnuanhuakai

赵海然

国家信息中心大数据管理应用中心民生部主任,当代社会服务研究院院长;从事政府、企业、社会等各类组织在信息化发展过程中的组织变革研究。

目录

前言:组织是一个时代的主要塑造者

第一部分组织改变由外而内发生

第一章改变进行时

深度关联而又表面无序的市场

没有注定成功的金科玉律

无法预知的新挑战者

第二章命运共同体

当绩效由组织外部因素决定时

共生型组织的四大特征

第三章从个体价值到集体价值

从独创到共创

从相互竞争到跨界合作

“合”出来的新格局

第四章共生变革

突破阻力

预见失败

第五章改变认知

打破边界:“似水一样”的组织

慢就是快:“不可替代”的路径

第二部分共生型组织的四重境界

第六章四重境界的内涵

第七章共生信仰

自我约束

中和利他

致力生长

第八章顾客主义

顾客主义来临

始终“年轻”的顾客

追求极致的客户体验

第九章技术穿透

技术创新重构组织

共创共享共用

自我成长需突破三个障碍

第十章“无我”领导

环境改变“领导”的定义

牵引陪伴

协同管理

协助赋能

未来:融合生活与驱动人类进步会是下一篇章

致谢

参考文献

前言/序言

组织是一个时代的主要塑造者

2013年5月开始,我以首席执行官的身份,与新希望六和的同事们开启战略与组织转型。持续三年的组织变革,使我们走出来一条传统农牧企业全面拥抱互联网的新路径。这段历程,让我亲身感受到互联网技术对企业组织管理体系的影响和挑战。

2015年11月的一个下午,在海尔,和张瑞敏先生展开深度交流。海尔所创设的“人单合一”模式令人惊叹,一个组织内部承载着成千上万个“小微组织”单元,给我留下深刻的印象。

2017年1月的一个上午,在华为,和任正非先生“围炉日话”。华为所创设的“财富与权力共享”模式更加让人折服,接近18万员工“力出一孔,利出一孔”,让华为在全球领域获得世人瞩目的成就,“共享”与“共生”价值深深刻入我的认知里。

2017年5月的一个下午,和温氏集团温志芬总裁在朗润园展开对话。温氏集团创造了一个符合中国国情的农牧企业组织模式与商业模式:“公司+农户”,温氏从创立之初就设计全员持股、与农户共成长的普惠模式,让温氏成为市值超过2000亿元的农牧企业。

2017年下半年,我非常幸运,可以全程参与新华都集团与云南白药控股集团混合所有制改革的项目,并*终完成这个项目,让我可以亲身感受并理解国有企业组织管理的逻辑与体系。

在过去的6年间,我们陆续走访了华为、美的、腾讯、滴滴出行、阿里巴巴、京东、TCL、东方园林、金蝶、致远软件、天合光能、大童保险、德拓数据、五星控股、摩拜单车、宝马中国工厂、欧普照明、联想、乐视等企业,其中乐视的发展让人惋惜,但是更多的中国企业走上了健康发展之路。

这一系列的调研,让我们可以了解到不同行业、不同所有制、不同领域的中国企业在组织形态与发展路径选择上所做的探索。这些鲜活的中国企业实践,让我再一次聚焦在组织管理与组织创新研究上,它们给予我的启发,让我可以一点一点地想透:组织在今天所遭遇的挑战是什么?解决之道又是什么?

互联网蓬勃兴起的几年间,组织所遭遇的挑战*,很多新兴的互联网企业不断创新商业模式、组织模式,一系列富有成效的企业实践既给研究学者提供了丰富的案例,也给研究学者带来巨大的压力,似乎研究滞后于企业实践。

在互联网技术带来的诸多变化中,*让我心动的一个变化是“个体价值崛起”的出现。作为一个研究组织管理的学者,我的内心受到极大震动,我*次感受到,传统组织理论对于新变化的无助。个体与组织的关系,因为互联网技术,因为个体价值的崛起,由个人服从组织目标的“服从关系”转变为个人与组织的“共生关系”,这个转变所引发的一系列的组织变化,既让人兴奋又让人不安。“强个体”所带来的能量与动荡,让很多传统企业应接不暇。我告诉自己需要专心去理解新兴企业的发展路径,从而界定其中个体所发挥的作用。2015年我出版了《激活个体》一书,探索“个体价值崛起”后的管理新范式。

随着互联网技术的深入,个体价值释放已经成为人们的共识,而如何让组织具有活力,并能够与“强个体”一起成长,成为我持续研究的主题,尤其是看到华为、阿里巴巴、腾讯这些中国企业,借助人的创造力与价值释放所取得的强劲增长,关注其组织内在的逻辑与发展,让我感受到组织全新的价值。2017年我出版了《激活组织》一书,探索与“强个体”在一起的组织所需要改变的7项工作,其中*为需要关注的就是,驾驭不确定性成为组织管理的核心,而在此之前,组织管理的核心仅仅是实现组织目标。

当我分别理解了个体与组织本身在互联网技术背景下的变化之后,我更深入地去了解那些快速融合技术并获得强劲增长的企业。在与它们的深度交流中,我更加清晰地理解了今天组织所面对的挑战是什么。那就是:持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。这一切所带来的是一个极为特殊的改变:组织绩效影响因素由内部转向了外部,组织无法界定自己,除非它能够把自己融入一个系统中,一个生态结构中,否则任何一家企业都无法独立存在。

想清楚这些让我很开心,我和海然决定开始着手研究新的组织形态。我们在很长一段时间里,甚至不知道该选择一个什么样的词来描述它,因为变化实在是太快,模式创新实在是太多,而创意又层出不穷。我们曾经想用“水一样的组织”来界定,但是感觉“水一样的组织”有了适应变化、与变化融合在一起的所有特征,但是缺少主动变化或者牵引变化的属性;我们曾经想用“激活型组织”来界定,“激活”是我过去6年用得*多的一个词,但是“激活”是行动,是结果,并不是组织本身;我们曾经想用“赋能型”“智慧型”“分布式”等词来界定,但是*后都被一一否决了,因为这个新型的组织形态的核心特征是:开放边界、*变化、彼此加持、互动生长、共创价值,这些核心特征如何用一个词来界定?*终,我们选择了“共生型组织”这个概念,这个概念的确定,让我们很兴奋,我们知道,终于找到了能够表达我们对于新型组织形态内涵认知的概念了。


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