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编辑推荐

  互联网电商的冲击下,名创优品是怎样在短短两年时间里扩张全球、开店1000余家?实体经济的寒冬中,名创优品为何独树一帜、异军突起,它高速成长的动力是什么?零售行业的商业未来,将会如何?《名创优品没有秘密》的出版,将使读者了解名创优品是一家怎样的公司,它是零售帝国是如何构建完成的,以及其背后的成功秘密是什么。

内容简介

  2013年,一家名为“MINISO名创优品”的时尚零售百货商店开始进驻中国,全面布局在华时尚休闲百货市场。2015年在国内实体零售行业哀鸿遍野、实体经济艰难的时刻,名创优品却逆势而上,打破互联网电商的强势围攻,创办不到两年,就完成了年营收破50亿,全球开店数超过1000家的壮举,堪称现代商业奇迹。目前,名创优品在全球正式营业和签约在建的店铺数已达1400余家,平均每月开店80—100家。

  《名创优品没有秘密》全面阐述了名创优品商业模式的探索和构建过程,以及这几年间的快速发展,从市场、品质、零售、物流、内部管理、外部合作等多个角度,探讨互联网冲击下和实体经济寒潮中,名创优品独树一帜、逆势崛起的深刻原因。

作者简介

  杜博奇,财经作家,长期专注于公司治理与案例研究,已出版《豪门兴衰》《荣氏百年》《渠道江湖》《谜者仰融》等著作。

目录

序他们绝不相信零售实体店会输/IX

前言/XV

引子寒冬里的一把火/XXI

第一章店铺的魅力:令客人不断光顾的吸引力

顾客是价值链的起点,也是一切生意的源泉。企业距离顾客有多远,距离成功便有多远。那些在充分的市场竞争中处于有利地位的企业,无一不是将顾客放在首要地位。

上海南京东路152号:生意火得挤不进去/003

叶国富的零售圣经:不给顾客任何压力/008

从货架到收银台,看不见的竞争力/015

细节!细节!还是细节!/018

购物篮的秘密:服务从进店之前就开始了/024

店铺如何防范偷窃、“顺货”行为?/027

先人一步,引领顾客更好地生活/030

一切工作都是为了方便顾客/033

店铺是最好的广告,顾客是流动的口碑/036

第二章扩张的版图:全球合作者争先恐后的生意

创立至今,名创优品已在全球范围开了1400多家店铺,除中国大陆和日本外,还进入中国香港、新加坡、尼泊尔、土耳其、马来西亚、澳大利亚、美国、俄罗斯等市场……业务版图快速拓展的同时,收到越来越多的合作申请,甚至排到三个月之后。这家企业有什么魔力,能吸引全球合作者纷至沓来?

三年1400多家店铺是怎么做到的/041

把风险控制在源头/046

三亚一开张就人山人海/051

“名创优品解放了我们这些老板”/053

同一条步行街,为什么开两家店?/058

新加坡开门红:“可以开30家!”/061

从土耳其到马来西亚:“有名创,有明天!”/067

“就是要他们成为‘第二个我们’”/069

“市场逼着我们这么快”/073

第三章商品的诀窍:“好的产品自己就会说话”

向全球消费者提供价格合理、设计简洁的优质产品并不是一句口号。名创优品从产业链的高度出发,在世界范围整合资源,重构生产关系,运用创新的商业模式,将这一切变成了可能。

回归产品本质:三宅顺也的设计理念/079

谁是核心消费者——瞄准18~28岁年轻人/082

爆款试验:全球独一无二的瓶子/085

“10元黄金价位”背后:让对手无法竞争的商业模式/088

一分钱一分货,真的合理吗?/092

“品质第一,价格第二”,怎么做得到?/096

“7天上新周期”背后的商品开发机制/100

踏踏实实把人的产品做好/106

第四章供应的宗旨:寻找全世界最好的供应商

居于产业链上下游,供应商与渠道商唇齿相依、休戚与共,以专业精神做好各自分工是本分。产能过剩带来的高库存警告渠道商、供应商不应仅停留在生产者层面,而应建立对市场和产品的感知力。因此,相比纯粹的代工厂,具备研发设计能力的生产商往往更具合作价值。

叶国富:一定要找最好的供应商/113

奇华顿亚太负责人:你们在市场上是唯一的/118

独树一帜的供应商合作模式/123

做名创优品的供应商是一件很有挑战的事情/128

产品质量是一条不可动摇的红线/130

只有产品不会说谎/133

与钓鱼台国宾馆同一家餐具供应商/136

把资源投入到未来更有希望的品牌上/139

名创优品的供应链革命/144

第五章模式的核心:捍卫生命线巩固护城河

如果说店铺是外表,商品是灵魂,那么仓储物流和IT系统则是神经和大脑。物流的背后是资金流,更是信息流。现代化仓储物流系统和供需管理系统构筑了名创优品的生命线和护城河。

每两个月开一个仓/151

物流上打败所有竞争对手/155

有效的投资就是成本的节约/157

没有信息化系统做不成大事/159

用数据管控商品流/163

市场份额背后的承载力/170

第六章不灭的动力:“黑马”是如何炼成的

就算有世界上最好的想法,如果没有行动力,也永远不会变成现实。名创优品的高速成长,离不开员工的默默付出。假如没有充满活力的机制与文化,这一切便不可能发生,更不可持续。

人才比什么都重要/177

管理就是帮助员工更好地工作/179

第一个“砍仓库、整店铺”的人/181

“我们一线的员工太辛苦了”/186

距离问题最近的人/189

晋升之路:从店长到大区经理/193

没有灵魂的队伍打不了胜仗/196

把“一群人”变成“一条龙”/200

后记或许它只是做了本应如此的事情/205

精彩书摘

  第一章店铺的魅力:令客人不断光顾的吸引力

  顾客是价值链的起点,也是一切生意的源泉。企业距离顾客有多远,距离成功便有多远。那些在充分的市场竞争中处于有利地位的企业,无一不是将顾客放在首要地位。

  上海南京东路152号:生意火得挤不进去

  2015年一个深秋的傍晚,华灯初上,沿着人流如织的上海南京路步行街,我来到南京东路152号。

  这座临街商铺是一个LOFTa结构的大开间,上下两层,约200平方米,红砖墙、玻璃门,与周边的店铺相比,外观上似乎并没有什么特别之处。然而,从单位面积创造的效益计算,一墙之隔,恐怕是两个洞天——这是名创优品上海旗舰店,也是名创优品全球市场业绩最好的店铺之一,月营业额超过300万元人民币,是上海市场的标杆,内部称之为“1号店”。

  此时,南京东路正在拓宽为双向六车道,从南京路步行街涌来的人流聚集在沿街的商铺门前,造成不小的交通压力。就像许多城市步行街的情况一样,名创优品汇集了整条街上最旺盛的人气。店里人头攒动,收银台前排着长龙,不断有人进出,在店员的维持下,门前也排起了长队,其中不乏肤色各异的外国人。这一切,与旁边的体育用品商店和女性时装店形成了强烈反差。

  我心想:开门做生意,谁会跟钱过不去?居然需要排队进店,生意要好到什么程度?

  几个月前,我曾在厦门中山路步行街看到相似一幕,当时面对排队的人群我心生退意,这一次,经过数分钟的等待,我终于进入店里,进入视野的是琳琅满目的商品和摩肩接踵的顾客。

  一层主要售卖化妆用品、玩具、零食、围巾、箱包以及电子产品,其中化妆品中岛柜台人气最旺,应季的围巾手套也很受欢迎;二层主要是洗漱用品、家居用品、文具。化妆品柜台前,一对东南亚人模样的情侣正在耐心地挑选香水,这是名创优品最受欢迎的产品之一。

  粗略估计,每排货架中间约有20名顾客,加上排队结账的顾客,上下两层顾客总数在200人左右,平均每平方米一名顾客。如此高密度的客流,如果不排队,恐怕是要瘫痪了。

  然而毕竟是名创优品上海旗舰店,南京东路“1号店”具有多大的代表性?其他店铺的情况又是怎样的呢?

  第二天一早,我前往南京东路另一家面积稍小的名创优品门店一探究竟。该店位于和平饭店斜对过,距离“1号店”大约200米,同样是大开间临街商铺,人流却少了很多。这家100平方米左右的门店,约有30多名顾客,虽然比旁边商铺人气旺盛,却无法与上一家店铺相媲美。

  看来,名创优品也并不总是需要排队嘛!“生意好得挤不进去”也许只是个别现象。

  事实上,生意好坏不能一概而论,各种影响因素当中,时间是一个重要变量。一般而言,下午两点之后,到晚上9点之前,出门逛街购物的人最多,也是零售行业一天当中生意最好的时段。一周当中,工作日的生意一般不温不火,上下班通勤时段,便利店可能迎来一个小高峰,但大多数零售业态的人气,通常从周五下午才开始转旺,直至周六、周日到达顶峰,如此循环往复。

  和平饭店对过这家名创优品店客流虽然没到一天当中最旺的时候,生意却并未因之减弱多少。

  靠近门口的收银台前,我看到令人惊奇的一幕:一位操着东北口音的男子,一次性购买了三大编织袋的商品,光清点就花了10分钟。最后实在拿不走这么多商品,他只好委托店员帮忙邮寄回家。

  我在旁边感到不解,问他为什么买这么多商品,得到的答案是:“实惠啊,看到就想买。”

  据店员介绍,该店客单价在50元上下,这位客人一次性消费了大约3000元。

  名创优品江浙沪大区经理Bella对此并不奇怪。“我们经常有团购的大单,最大的单有二三十万。”原来,一些顾客认为名创优品的商品性价比很高,往往一次性大批量采购,然后运到其他地区进行二次销售,从中盈利。Bella曾碰到一个情况,一位外国顾客一次性把某一家门店的手机数据线全部买光了,“相当于批发回他的国家去卖”。另外,很多企业搞大型活动,特别是年底的时候,企业开年会,需要发放大量的礼品,也常向名创优品下单采购。

  一个月后,广州和业广场25楼,我向名创优品联合创始人叶国富描述以上见闻。他露出自信的微笑:“欢迎来名创优品调研。”我谨慎地问他有无禁忌。他说:“我们敞开大门,不设任何限制!”

  叶国富坦言,并不是所有的店铺都像上海南京东路旗舰店那般红火。事实上,名创优品进入中国市场以来,因选址失败而搬迁的门店累计有93家,不过这主要发生在前期探索阶段,随着经验的积累,名创优品开店成功率越来越高。根据业绩不同,名创优品将店铺划分为A+、A、B、C四级。上海南京东路“1号店”属于A+,此类店铺,中国市场约有100家,比如北京王府井店面积仅131平方米,月营业额大约260万元人民币,坪效高达2万元。

  接来下的时间,我追寻名创优品的拓展版图,从北上广深到中国二三线城市,再到中国香港、新加坡、迪拜,于零售行业的萧条氛围中,亲眼见证了名创优品在全球市场的逆势增长。

  叶国富的零售圣经:不给顾客任何压力

  在名创优品,叶国富扮演了多种角色。除了联合创始人、大中华区总裁等身份外,他还是头号产品经理。“今天这个环境下,老板必须是超级产品经理,一旦脱离了产品,这个企业就完蛋了。”

  叶国富对产品的挑剔,体现了他做生意的一贯原则:不给顾客任何压力。

  这一认识深受史蒂夫·乔布斯的启发。乔布斯推崇简洁易用的产品哲学,这是一切产品商业化的前提。个人电脑时代,操作复杂的电子产品大行其道,是因为出发点错位。DOS操作系统的用户是计算机专家,而不是大众消费者,如果把自己当成用户,就会发现很多不合理之处,而这便是改进的着眼点。在设计产品的时候,如果把用户当成傻瓜,而不是什么专业人士,那么一切痛点便可迎刃而解,就连三岁小孩子用起来也能无师自通的产品一定可以畅销,因此乔布斯说,好的产品经理具有一秒钟变傻瓜的能力。乔布斯要求iPod上不能有开关键,一项功能按键最多不能超过三次,这些理念深刻影响了后来的iPhone和整个智能手机产业。

  “不给顾客任何压力”,这是一句否定的告诫,说起来简单,要落实下去,却没有那么容易。在我看来,叶国富提出的“四好理念”,刚好对这一问题的解答提供了思路。

  经典的“4P营销理论”认为,产品(Product)、价格(Price)、场所(Place)和促销(Promotion)是构成营销组合的四个变量,影响了产品和服务的市场表现。叶国富的“四好理念”与此不谋而合,即“产品好、价格好、环境好、服务好”,是构建名创优品竞争力的四个维度。

  所谓产品好,指的是注重品质,实用价值高,兼具设计感,做到形式与内容的统一。

  与三宅顺也的设计理念不谋而合,叶国富主张还原产品的本质。产品的本质是器物,器物以实用为上。因此,名创优品紧密围绕人们的日常需求进行产品采购。200余名买手全天候跟踪全球最新消费动态,从日本、韩国、瑞典、丹麦、新加坡、瑞士、美国、法国等国家捕捉设计元素。产品涵盖生活百货、创意家居、健康美容、饰品系列、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件、食品系列和纺织品系列十大门类,由三宅顺也领头的设计团队监制。为了保证品质,名创优品在世界范围内选择原料,不断优化供应商组合,严格把控产品质量,通过大规模采购掌控成本,绝不搞华而不实的设计和包含品牌溢价的广告,以免造成浪费。

  这正是三宅顺也“简约、自然、质感”设计理念的体现。三宅顺也曾经是一名衣帽设计师,20世纪90年代后期随着中国大陆改革开放进程的提速,与中国工厂的交流开始增多。在他看来,中国制造出来的产品质量可靠,但是缺乏设计元素,而日本产品十分注重设计感,即便仅仅为了满足日常生活需求,也不放弃品质,不足在于与中国产品相比,生产成本较高。名创优品的产品融合了两方的优点,所以能够受到全球消费者的欢迎,不断取得市场突破。

  所谓价格好,即高性价比,用叶国富的话讲,就是“让消费者钱包毫无压力,不用动脑就购买”。

  一般而言,产品售价由成本和毛利决定。传统的商业模式下,企业通过一系列营销活动达成销售目标,营销费隐含在商品价格中,最终摊到消费者头上。名创优品不做广告,相比品牌厂商,节省了可观的广告开支。同样一家代工厂生产的眼线笔,名创优品的售价可以做到某知名化妆品品牌的1/3。消费者因而得到实惠,不必替品牌商的营销行为埋单。

  正如凯文·凯利所言:“制造工艺趋于完美,使大批量复制越来越容易。”“所有能被复制的东西,无论是实体的还是虚拟的,都遵守价格下降曲线,质量提高而价格下降。”名创优品通过大规模机械化生产降低边际成本,一次性向上游供应商下发海量订单,以量制价,极大压缩了每件商品的平均生产成本。这正是其产品优质低价、具有高性价比的内在原因。

  另一方面,叶国富对利润保持着异常的清醒。他认为过多的现金对于缺乏自制力和进取心的企业来说是一场灾难,而高毛利则是企业头上的一把“双刃剑”:在带来短期丰厚收益的同时,可能妨害企业的长期经营,进而葬送未来。合理的盈利一定是内部与外部、短期与远期的平衡。传统的零售企业,由于中间流通环节繁杂,经过层层加价,一路推高产品售价,销售毛利至少要高于45%才有利可图。名创优品向供应商直接采购,两点一线,缩短了中间环节,流通成本大幅降低,即便店铺只赚取8%左右的毛利,大批量销售带来的规模效应让利润依然十分可观。

  所谓环境好,就是打造令顾客流连忘返的购物环境,提升购物的便利性和舒适性。

  购物环境分为两个层面:第一是店铺装修,这从根本上决定了一家店铺的底色,属于大框架;第二是商品陈列,通过内容的陈列、版面的布局等一系列小环境,形成对店铺整体环境的充实。

  名创优品建立了一系列标准化的制度,指导全球1400余家店铺的统一装修和商品陈列。

  店铺装修方面,名创优品目前已经升级到第四代,主要有三大特征:白色基调、开阔空间和太空箱。名创优品以白色作为店铺的主色调,墙壁、柱子、货架均是乳白色,其中货架供应商与LV(路易威登)是同一家,LED(发光二极管)灯则是从雷士照明采购的。由于室内色调易受灯光影响,一开始,LED灯色调不协调,“白的偏白,黄的偏黄”,名创优品更换了很多厂家,通过联合开发才解决了这一问题。

  名创优品平均每家店铺的SKU(库存量单位)数量在3000个左右,货架高度为1.5米。密集的商品陈列需要开阔的上层空间来调和与缓冲,同时,为了给黄金视觉位置预留空间,提升顾客进店率,店铺需要有一定的层高,高度大概在3米左右。天花板以白色为主,靠墙的边场货架上通常设置二层到四层白色背景、黑色图案的太空箱,对整体环境起到衬托、修饰作用,并承担了部分储物功能,减轻了门店仓库的压力。入门处悬挂液晶屏幕,播放特别制作的背景音乐或MV短片,起到迎宾、制造氛围和企业形象展示等多重作用。

  商品陈列方面,除了先进先出、丰富饱满等常规性原则,名创优品基于自身的产品特征和店铺定位,制定了很多独特的标准,比如二指原则(是指商品之间的缝隙容得下两根手指)。名创优品主要以小商品为主,客流较大,顾客频繁挑选商品,对商品陈列形成很大压力。二指原则既便于商品拿取,也划定了陈列尺度,“不至于太难拿出来,又不显得太空旷,影响店铺的频效”。

  何谓服务好?叶国富认为,只有一个指标—“顾客能否开心地结账离开”。

  实体零售与消费者进行全方位接触,交易达成的那一刻,并不是交易的结束,而是下一次交易的开端,以及可能的更长远连接关系的起点。至于这种关系能否持续,第一次购物体验就变得异常关键。

  作为衡量顾客满意度的指标,叶国富总结了一套“顾客表情指数理论”。顾客结账后从收银台到店门口的几步之内,面部表情说明了这次购物的一切——顾客开开心心地结账离开,表明这是一次满意的购物;如果面无表情或闷闷不乐,那么一定有某个环节出现了差错。

  这揭示了一个残酷的真相。商业竞争近在咫尺,消费者是最终裁判,他们难以忍受一切平庸的事物,抽身离开不需要任何理由。他们习惯将满意的服务当成理所当然,并不会意识到那背后包含的事无巨细的劳动。更加残酷的是,在商业世界,消费者永远是对的。

  因此,叶国富喜欢从消费者的角度思考问题。“我在消费的时候,不要跟我讲话。我买衣服的时候,我自己选就行,最怕你给我推荐;点餐也是,一般性的点餐,你说招牌菜,他肯定给你推荐不好卖的那个。”这样的生活经验背后是普遍性的信任感缺失,“你给我推荐,我不信任你,我只相信我自己。所有的推荐后面都要打一个问号。”

  为了营造轻松舒适的购物环境,名创优品不设导购,但是却要求店员在必要的时候出现在顾客面前,解答一切关于产品的问题。名创优品不设防损员,没有令人感到不自在的扫视的目光,却可以将损耗控制在0.5%以内。名创优品的收银员必须在最后一名排队的顾客失去耐心之前完成结账。曾经有一位区域经理做过统计,他的收银员每22秒完成一次收银服务,这个强度甚至超过了当地商场收银机的负荷。为了满足顾客的需要,名创优品的店员可以胜任任何一个角色,“人人都是收银员,人人都是防损员”,他们用实际行动表明,服务可以不是空话。

  从货架到收银台,看不见的竞争力

  现在人们看到的名创优品,已经是第四代店铺。尽管时尚、简洁的主题基调未变,但是大量的细枝末节,经过不为人注意的迭代优化,已经在潜移默化中发生了巨大的改变。

  ……

前言/序言

  序他们绝不相信零售实体店会输


  这两年,企业家的日子都不太好过。我每到一个地方,都会与当地企业家群体交流,他们的焦虑全都写在脸上:做企业的好日子已经过去了,现在赚钱太难了!


  此外,不少经济学者与观察家则预言,中国经济从2014年开始将进入一个长期瓶颈通道,并将在不远的未来走向崩溃。


  从数据上看,这种可能性似乎确实存在!我们的GDP(国内生产总值)增速、进出口、民间投资等等一系列的经济数据都在连续下滑。但是这个预言会自我实现,中国从此走向“黄脸婆”的年代吗?我不相信会是这样的结果。


  在危机当中,危局与良机始终是一枚硬币的正反两面。一个落后者被大肆淘汰的年代,也将会是一个好产品、好模式真正崭露头角、大行其道的年代。


  比如过去数年,零售行业遭到电商的致命冲击,关店风潮席卷全国,商铺租金价格以每年12%的速度下滑。在所有亟待转型的传统产业中,零售服务业也许是最水深火热的。2015年8月,我在上海举办的“转型之战”大课上问在场的1200位学员,如果我在上海南京东路上有一间百货店,谁愿意接手去当店长?


  现场没有一只手举起来,转型与升级何其之难!


  但有一个品牌——名创优品就做到了,给出了一个堪称经典的案例。这是一家2013年9月创立的零售实体连锁店,在两年多时间里,在全球开设了1400多家连锁店,2015年销售额超过了50亿元,一个十足的逆势成长案例。


  我曾经实地去一家名创优品的实体店观察过。这家店在上海金山区的万达广场,店面是300多平方米,满眼都是各类日用小商品,从唇膏、墨镜到彩笔等,琳琅满目。漫步一圈,最让人惊叹的是,商品价格很便宜,大多数商品的售价都在10元到29元之间。我至少听到两对小女生在一起嘀咕,为什么会这么便宜?


  后来,我和名创优品的全球联合创始人叶国富坐在一起讨论,我问了他同样的一个问题:为什么会那么便宜?


  他告诉我,他开了十多年的连锁店。四年前,他去日本旅行,发现百货精品店遍地开花,有很多200日元店且绝大部分商品是由中国生产。“两百日元相当于人民币多少钱?十二三元。12元钱买这么好的东西,别说日本,就是在中国也会抢购一空的。我觉得可以做一件这样的事情。”在机缘巧合之下,他遇到了青年设计师三宅顺也,两人在日本联手创业,三宅顺也负责设计,叶国富负责供应链整合和开店运营。


  听叶国富讲名创优品的经营之道,可以归集为以下几点。


  商品直采:一间名创优品店约有3000种商品,绝大部分从800多家中国工厂中直接定制采购,因此能够保证价格上的优势。这些工厂几乎全部为外销企业,80%在珠三角和长三角。


  设计管控:名创优品控制了商品的设计核心力,除了食品外,全部使用MINISO(名创优品)的品牌,由此掌握了商品的定价权。


  快速流转:一般百货店的商品流转时间为3~4个月,名创优品可以做到21天。叶国富投巨资开发了供应链管理体系,对所有商品的动销速度进行大数据管理,提高资金和销售的效率。


  带资加盟:实行投资加盟,由投资人租下并装修店铺,名创优品进行统一的配货销售管理,投资人参与营业额分成,由此大大提高了开店的速度。


  全球思维:全球输出日本设计,无缝对接全球采购战略,目前中国市场在售产品中有20%从国外采购。与此同时,店铺布局也逐步走向国际化,从东京、中国香港、新加坡和迪拜等开始辐射全球。


  粉丝运营:通过“扫描微信号即可免费赠送购物袋”的办法,快速积累粉丝。在短短一年多时间里,名创优品微信订阅号的用户超过1000万,成为一个超级大号,从而为互动营销创造了可能性。


  上述六点,并没有什么惊人的创举,却一一切中了当前百货零售业的要害。在坚决和高效的执行下,名创优品硬生生地在寒意料峭的“零售冬天”打出了一片令人惊叹的新天地。


  叶国富的试验再一次证明了这样一个转型道理:零售服务业的创新,首先应发生在商品定制和供应链环节,而不仅仅是一次营销变革!供应链是零售业的“腰”,腰部发力,方能扭转全局。


  两年多的发展,令叶国富和名创优品绝不相信零售实体店会简单利落地输掉未来。在与我的对话中,他表达了对实体零售店的超级信心,他甚至放言:“马云与王健林的赌局,我认为马云必败,如果实体零售输了,我愿替王健林出这个钱。”


  传统行业的互联网化已经度过了祛魅和科普的阶段,接下来的是要用好互联网这个工具,做好了这一点,他们不会输也不会消失,只会升级和进化。


  是为序。


  吴晓波


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