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编辑推荐

1.带动市场热点:柳传志说:华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里,华为全体员工付出艰苦卓yue的努力,以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中,逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。管理永远没有标准答案,华为的成长和成功在某种意义上是很难复制的。但华为的成功经验和管理实践具有重要的借鉴意义,一个身边的真实案例将给你管理带来新的启发和思考,给你提供一种新的思路和问题解决方案。《先学半个华为 文化 战略 业务 人才管理实践》定能引发广大关注商业阅读的人士、公司白领、企业经营管理者和创业者们的兴趣与追捧。
2.引发读者思考:短短的20多年,华为从投资2万的投资,发展到2015年销售收入为3950亿的巨型通信航母,从通信设备到移动终端,华为越来越被国人熟知。华为的成功都有什么的管理实践值得总结的呢?都有什么样的管理模式和方法值得借鉴和思考呢?与其谈华为成功,不如说华为是一部奋斗史。向华为学奋斗,奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的动力和奋斗的基础将带给你全新思考。
3.内容真实、可读性更强。作者曾任职华为流程管理变革专家,期间负责华为公司多项管理改善与流程管理变革项目。离开华为后,继续保持同华为的紧密he作,追踪并深入研究华为的经营管理模式,“跳出”华为看华为,并结合自身对经营管理的实践经验,将华为的管理模式进行系统的总结提炼,即五维一体管理模式C-SPOR,并在业界进行广泛的实践,实践中取得良好的成效并广泛受到客户好评。
作者历经近二十年的管理实践经验,从外企到民企,在到国有企业,服务过的企业很多,对中国公司中小型企业服务过的企业超500家,《先学半个华为 文化 战略 业务 人才管理实践》力求更真实全面的展现华为的管理思路,给更多的企业提供管理借鉴和思路,让更多的企业少走弯路,让中国的企业更好的融入全球化的竞争。

内容简介

正如任正非说,华为没有成功,只有成长。华为的管理没有秘密,你完全可以复制,任何人都可以学,华为没有什么背景,也没有什么依靠,更没有什么资源,唯有努力工作才可能获得机会。除了比别人少喝点咖啡,多干一点活以外,我们比别人没有什么长处。《先学半个华为 文化 战略 业务 人才管理实践》从奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的源泉与奋斗的基础等几个方面进行阐述与分享,希望给你及你的管理带来新的管理思考与启发。

作者简介

深圳市慧为方略管理咨询首席顾问、专家和讲师,东北制药集团股份有限公司等多家大中型企业管理顾问,北京大学、中山大学、上海交通大学等多所国内知名高校总裁班特聘讲师,管理学硕士。

曾任职于华为公司多年,参与和见证华为从数十亿元到数千亿元的发展历程,对华为管理体系具有独特的思考与总结,系统提炼出可供大部分企业参考和借鉴的“道”与“术”,即一个基因和三个价值链——企业文化和战略管理价值链、业务管理价值链、人才管理价值链。目前已为数十家企业提供企业管理咨询服务,具有500场以上培训辅导经验,擅长战略与执行、干部管理与流程组织变革等。

目录

目录
推荐序/Ⅰ
前言/Ⅲ
第1章华为管理实践:开放、灰度与妥协

1.1回归原始商业本质的管理哲学/2
1.1.1客户导向:为客户创造价值是华为存在的唯一理由/3
1.1.2艰苦奋斗:坚持以奋斗者为本的价值观/5
1.1.3利益共享:力出一孔,利出一孔/7
1.2发展是解决一切问题的根本/8
1.2.1避免权利拥挤/9
1.2.2缓解知识过剩/10
1.2.3降低人才密度/11
1.3以生存为底线的三大管理原则/12
1.3.1结果导向,激活过程/12
1.3.2以规则的确定性来管理结果的不确定性/14
1.3.3乱中求治、治中有乱/15
1.4一个基因、三个价值链的管理模式/16
1.4.1秉承企业的文化基因/16
1.4.2努力实现公司战略/18
1.4.3业务管理平台建设/18
1.4.4科学开展人才管理价值链/20
1.5经验总结/21
第2章思想统一平台:文化管理实践
2.1文化的基本内容要求/23
2.1.1企业文化的表现/23
2.1.2企业文化的演进/25
2.2华为文化管理实践的形成过程/27
2.2.11987—1992年:创业阶段/28
2.2.21992—2000年:中国国内市场拓展阶段/31
2.2.32000年至今:全球市场发展阶段/32
2.3华为的文化实践形式/38
2.3.1干部以身作则传承文化价值观/38
2.3.2构建顶层机制、制度和流程/38
2.3.3举行仪式与范式/39
2.3.4搭建传播平台,立体沟通/40
2.3.5华为的跨文化管理/43
2.4经验总结/44
第3章目标统一平台:力出一孔
3.1BLM模型引入及实践/46
3.1.1BLM模型介绍/46
3.1.2战略目标的解码:SP-BP-KPI-PBC/56
3.2目标分解——战略解码/60
3.2.1战略解码的横向思路/60
3.2.2战略解码的纵向思路:构建从SP到PBC的闭环/65
3.3战略执行与实施/65
3.3.1执行——关键任务及依赖关系/65
3.3.2执行——人才保障/67
3.3.3构建正式组织/69
3.3.4营造氛围与文化/70
3.3.5领导力是根本/71
3.3.6价值观是基础/73
3.4经验总结/74
第4章业务管理平台:流程管理
4.1流程管理的核心理念/77
4.2流程管理发展的阶段/79
4.2.11998—2008年:先僵化、后优化、再固化/80
4.2.22009—2013年:让听见炮火的人来决策/81
4.2.32014年至今:端到端流程体系的优化与完善/82
4.2.4华为流程管理体系框架/82
4.3典型流程体系介绍/85
4.3.1集成产品开发/85
4.3.2集成供应链/89
4.3.3客户关系管理/92
4.3.4从线索到回款/92
4.4流程管理的方法论/95
4.4.1流程管理就是变革/96
4.4.2流程管理建设三部曲/96
4.4.3建立长效机制/102
4.5经验总结/104
第5章干部管理平台:以奋斗者为本
5.1人才发展的理念/107
5.1.1培养所有的管理者/107
5.1.2将焦点放在明天的需求上/109
5.1.3只有视企业为整体,才能提升一个人的视野/109
5.1.4给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作/109
5.1.5真正重要的是自我发展,知识是劳动的准备过程/109
5.1.6当员工的工作范围改变时,往往也同时满足了个人发展的
需求/110
5.2干部能力发展路径与方法/110
5.2.1干部能力发展路径/110
5.2.2干部能力发展主要模式“721”/111
5.2.3华为大学干部培训/111
5.3干部的使命与要求/112
5.3.1华为干部的使命和责任/112
5.3.2对干部的个人要求/114
5.4将军是打出来的/114
5.4.1华为干部的成长轨迹/115
5.4.2“秀才”到“将军”四步曲/116
5.4.3干部能上能下/118
5.4.4轮岗:能左能右/120
5.4.5干部选拔“三优先”原则/121
5.4.6干部选拔的关键行为标准/123
5.4.7华为干部管理框架/124
5.5华为干部领导力/125
5.5.1干部领导力:“九条”/125
5.5.2干部“四力”十二要素/127
5.5.3提升干部领导力的具体做法/130
5.6干部的监察机制/131
5.6.1干部监察/131
5.6.2干部监察机制:自我约束和制度约束两手抓/131
5.7经验总结/132
第6章人才激励平台:利出一孔
6.1人才激励的基本原理/135
6.1.1马斯洛需求层次理论/136
6.1.2双因素理论/137
6.1.3公平理论/137
6.1.4期望理论/138
6.2华为激励理念/138
6.2.1绝不让雷锋吃亏:“导向冲锋”的激励理念/139
6.2.2给火车头加满油:拉开差距/140
6.2.3激励制度变革:从分配制向获取分享制/142
6.3华为人才激励的方式/143
6.3.1物质激励/143
6.3.2非物质激励/145
6.4股权激励/147
6.4.1股权激励的八个确定/147
6.4.2股权激励的筹资功能/150
6.4.3华为股权激励的基本手段:虚拟受限股权激励/150
6.4.4华为股权激励的创新手段:TUP的激励机制/153
6.5经验总结/158

第7章管理变革
7.1变革的核心理念/161
7.1.1管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施/162
7.1.2华为开展企业变革的驱动力/162
7.1.3华为对变革时机的选择/165
7.1.4华为开展管理变革的内容/165
7.2华为发展过程中的典型变革事件/169
7.2.1市场部干部集体大辞职/170
7.2.2全球化组织变革/171
7.2.3主业务流程变革/172
7.2.4研发“呆死料”大会/173
7.3华为的管理变革之道/174
7.3.1变革管理/174
7.3.2变革设计/175
7.3.3变革的方法和节奏/175
7.3.4变革推行/175
7.4经验总结/176

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