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编辑推荐

中外战略学者汤普森和蓝海林教授带你领略理论—案例—模拟训练三管齐下

内容简介

  《战略管理:概念与案例(原书第19版)》融入了以资源为基础的企业理论,这是其他同类书籍无法比拟的。《战略管理:概念与案例(原书第19版)》特别修订或增补了关于企业的社会责任、商业伦理、文化价值观以及蓝海战略、实施跨国多元化经营之后的拓展、剥离、收缩、重组战略等。《战略管理:概念与案例(原书第19版)》的理论与案例分析涉及新兴行业、快速成长行业、成熟的低速成长行业、停滞或衰退行业、动荡和快速变化行业、零散行业六大板块,研究对象涵盖快速成长、处于行业领导地位、处于行业亚军地位、处于竞争劣势的公司等四种类型,兼顾到不同国家、地区、行业、企业规模的实际情况。

作者简介

  小阿瑟A.汤普森(ArthurA.Thompson),分别于1961年和1965年从田纳西大学获得了经济学学士学位和博士学位。曾在弗吉尼亚理学院经济系任职3年,在亚拉巴马州立大学工商管理学院任职24年。1974年和1982年在哈佛商学院做访问学者。
  专业领域包括企业战略、竞争和市场分析以及商业企业的经济学。他在25种不同的学术和商业期刊发表论文30余篇,并独著和合著5部教材及6套计算机模拟练习,目前被全球多所大学和学院采用。

  玛格丽特A.彼得拉夫(MargaretA.Peteraf),达特茅斯学院塔克(Tuck)商学院管理学教授、国际知名的战略管理学者。她在管理学期刊上发表过很多文章,荣获众多荣誉与奖项,包括1999年“战略管理佳论文奖”,标志着她在战略管理领域所取得成果的深刻影响。彼得拉夫教授任职于美国战略管理学会董事会,并被选为学会的研究员。同时,她还做过多个学术期刊的编辑和编委员会成员,包括《战略管理杂志》(StrategicManagementJournal)、《美国管理学会评论》(AcademyofManagementReview)和《组织科学》(OrganizationScience)。她任教于世界各地的管理培训中心,并在MBA教育和高级管理培训方面多次获奖。
  彼得拉夫教授在耶鲁大学获得博士学位、文学硕士学位和哲学硕士学位,曾任教于西北大学凯洛格管理学院和明尼苏达大学卡尔森管理学院。

  约翰E.甘布尔(JohnE.Gamble),现任南亚拉巴马州立大学米切尔(Mitchell)商学院副院长、管理学教授。他在美国的教学专业是战略管理,另外他还获得德国沃尔姆斯应用科学大学的赞助,在德国讲授战略管理课程。
  甘布尔博士的研究兴趣集中在企业家、卫生保健和制造设施方面的战略问题。他的研究成果在诸多学术期刊上发表,并且独著和合著50余篇案例,被选入各种战略管理和战略营销教材。他还为多元化组合行业的客户进行行业和市场分析。
  甘布尔教授于1995年从亚拉巴马州立大学获得管理学博士学位。在此之前,他已在亚拉巴马州立大学获得理学学士学位和文学硕士学位。

  A.J.斯特里克兰三世(A.J.Strickland),亚拉巴马州立大学卡尔弗豪斯(Culverhouse)商学院战略管理教授。他出生于北佐治亚州,在佐治亚州立大学获得数学和物理学士学位;随后进入佐治亚州技术研究所,获得工业管理的理科硕士学位;后来在佐治亚州立大学获得管理学博士学位。
  斯特里克兰博士在咨询和人员培训方面的经验主要是在战略管理领域,集中于对行业和竞争力的分析,他为全球许多企业提供了战略计划系统。他在贝尔南方公司(BellSouth)作为市场和战略的主管,带领两个公司成功在纽交所上市。他是美国资产投资控股有限公司(AEL)的创始人和董事之一,并且是众多公司的董事。他是一个在战略管理领域非常受欢迎的演讲者。

目录

译者序
作者简介
前  言
部分
概论和总览
第1章 什么是战略,它为什么很重要2
学习目标2
1.1 什么是战略3
1.2 一个公司的战略及其经营模式7
1.3 什么使得一个战略成为赢家8
1.4 为什么制定和执行战略是重要任务9
1.5 未来之路9
本章要点10
巩固练习10
模拟练习11
第2章 确定企业方向:愿景、使命、目标和战略12
学习目标12
2.1 战略制定和战略执行过程包含哪些内容12
2.2 任务1:确立战略愿景、使命和一套核心价值观13
2.3 任务2:设定目标18
2.4 任务3:制定战略21
2.5 任务4:执行战略24
2.6 任务5:评估绩效并进行及时调整25
2.7 公司治理:董事会在战略制定和战略执行中的作用25
本章要点27
巩固练习28
模拟练习29
第3章 企业外部环境分析30
学习目标30
3.1 问题1:哪些是宏观环境中的战略相关因素31
3.2 评估公司的行业和竞争环境32
3.3 问题2:行业竞争力如何33
3.4 问题3:哪些因素驱动行业变化,它们具有什么影响力44
3.5 问题4:行业竞争者如何进行市场定位47
3.6 问题5:竞争对手采取的下一个战略举措是什么49
3.7 竞争对手分析框架49
3.8 问题6:行业的关键因素是什么51
3.9 问题7:行业是否存在良好的盈利前景52
本章要点53
巩固练习54
模拟练习54
第4章 评估公司的资源、能力和竞争力55 学习目标55
4.1 问题1:公司目前的战略运行效果如何56
4.2 问题2:公司具有竞争力的重要资源和能力是什么59
4.3 问题3:公司能否抓住市场机会和抵御外部威胁63
4.4 问题4:公司的成本结构和顾客价值主张是否具有竞争力67
4.5 问题5:公司的竞争力与主要竞争对手比是强还是弱75
4.6 问题6:哪些战略性问题值得管理层注意77
本章要点77
巩固练习79
模拟练习81
第5章 五种一般竞争战略的选择82
学习目标82
5.1 五种一般竞争战略82
5.2 低成本领先战略83
5.3 差异化战略88
5.4 集中(或利基市场)战略93
5.5 佳价值战略97
5.6 五种一般竞争战略的特征比较汇总98
本章要点100
巩固练习101
模拟练习101
第6章 强化公司的竞争地位102
学习目标102
6.1 进攻战略:提升公司的市场地位103
6.2 防御战略:捍卫市场地位和竞争优势106
6.3 公司采取进攻或防御战略举措的时机107
6.4 通过公司的经营范围强化公司的竞争地位109
6.5 横向兼并或收购战略110
6.6 纵向一体化战略112
6.7 外包战略:收缩经营范围116
6.8 战略联盟及战略合作关系117
本章要点122
巩固练习123
模拟练习123
第7章 在国际市场竞争的战略124
学习目标124
7.1 为什么公司决定进入国际市场125
7.2 为什么跨国竞争使战略制定更复杂125
7.3 进入国际市场并参与竞争的战略选择131
7.4 国际竞争:三种主要的战略方法135
7.5 国际区域中竞争优势的需求138
7.6 利润圣所和跨国战略举措141
7.7 在发展中国家市场竞争的战略143
7.8 防御世界巨人:发展中国家的本土公司的战略145
本章要点147
巩固练习148
模拟练习149
第8章 公司战略:公司多元化和多业务经营150
学习目标150
8.1 什么使多元化战略的制定成为必然150
8.2 何时考虑业务多元化151
8.3 建立股东价值:多元化的终极理由152
8.4 多元化公司拓展业务的方法152
8.5 选择多元化的路径:相关业务与不相关业务155
8.6 相关业务的多元化155
8.7 不相关多元化160
8.8 相关多元化和不相关多元化的战略组合164
8.9 评价多元化公司的战略164
本章要点177
巩固练习178
模拟练习179
第9章 道德、企业社会责任、环境可持续性和战略180
学习目标180
9.1 商业道德意味着什么180
9.2 道德标准来自哪里,它们是普遍的还是取决于社会规范181
9.3 道德标准如何以及为什么能影响战略的制定和实施184
9.4 不道德的战略和商业行为的影响因素185
9.5 公司的战略为什么要有道德189
9.6 战略、企业社会责任和环境可持续性190
本章要点198
巩固练习199
模拟练习199
第10章 构建适合的组织:人员、能力和结构200
学习目标200
10.1 执行战略的框架201
10.2 构建一个能够很好地执行战略的组织:三项关键行动203
10.3 组织人员配备204
10.4 获取、发展和巩固核心资源及能力206
10.5 使组织结构适应战略210
本章要点217
巩固练习218
模拟练习219
第11章 管理内部流程220
学习目标220
11.1 分配资源以支持战略实施221
11.2 制定规章制度推动战略实施222
11.3 制定佳实践和使用过程管理工具223
11.4 建立信息和操作系统228
11.5 设法建立与绩效挂钩的激励机制230
本章要点236
巩固练习236
模拟练习237
第12章 企业文化和领导能力238
学习目标238
12.1 塑造促进战略执行的企业文化238
12.2 领导战略的实施过程249
12.3 战略制定和实施总结252
本章要点252
巩固练习253
模拟练习254
第二部分
战略管理案例
案例1 2012年的好市多公司:使命、经营模式以及战略256
案例2 哈利·林德索尔对大学教材的论断:电子教材还是传统教材274
案例3 安德玛:挑战耐克运动装备282
案例4 2012年的蔻驰:在“触手可及的”奢侈品市场的战略297
案例5 蒂芙尼的蓝色小礼盒:具有战略意义吗307
案例6 2012年的Netflix:能否从其战略失足中恢复过来319
......

精彩书摘

  《战略管理:概念与案例(原书第19版)》:
  1.1.2为什么公司的战略会随着时间变化
  产生可持续竞争优势的战略,其魅力在于它提供了获取优于竞争对手的持久优势的潜力。然而,美国公司的管理者都必须愿意并且乐意去修改公司的战略,以回应不断变化的市场环境、科技进步、竞争对手的意外举动、变化的顾客需求、新兴市场的机遇,大量的证据表明,这样的战略所取得的效果并不好。大多数时间里,公司的战略是随着管理者持续的努力而有规律地微调,或为了回应学习和推进事业发展而调整战略的某个特征。在那些行业和竞争条件变化频繁甚至相当剧烈的行业中,某种既定战略的生命周期是很短的。行业环境的高速变化使得公司必须重复调整它们的战略。举例来说,那些处在技术发展迅速的行业(比如医疗设备、电子设备和无线设备)中的公司常常会发现,自己必须在一年内几次调整公司战略的关键特征,甚至有必要为顾客提供价值而进行彻底的改造。
  不管一个公司的战略改变是渐进的还是迅速的,关键是战略的制定从来不是一劳永逸的,而是需要在过程中不断调整。适应新的环境,评估哪些是做得足够好要继续的,而哪些是需要改进的,也是战略制定过程的基本组成部分,并形成了不断演变的战略。
  ……

前言/序言

  在将近30年时间里,《战略管理》(CraftingandExecutingStrategy)一直是战略管理领域的示范性教材,是一本权威、阐述清晰且概念全面的战略管理书籍。在第19版中,我们秉承以往的扎实基础,保留了那些使其成为市场上受启迪读本的特征,并且更新了内容,增强了表现形式,加入了新的专栏和案例。

  分布于12个章节中丰富而生动的案例是第19版的显著特点,你可以在案例解析的任何地方发现目前前沿的关于核心概念和分析工具的阐释。通过生动贴切、引人入胜的案例,《战略管理:概念与案例(原书第19版)》必定会引发有趣的课堂讨论,并在此过程中深化学生对案例的理解。

  虽然第19版保留了上一版12个章节的结构,但每个章节、段落乃至语句都经过了反复检查、雕琢和精简。我们加入了新的内容以确保案例紧随战略管理理论与实践发展的新潮流。本版增加了新的案例及16个专栏,内容丰富,为学生提供了一个生动直观的战略视野。《战略管理:概念与案例(原书第19版)》在精简版面的同时,充分呈现了学生真正需要了解的内容,并帮助教师更有效地运用案例。每章的内容一如既往地紧扣主流并且平衡了学术研究和实践经验,使《战略管理:概念与案例(原书第19版)》既具有反映学术思维的深刻洞察力,又具备在真实世界实施战略管理的实用性。

  《战略管理:概念与案例(原书第19版)》的一个突出特点是一直秉承各章内容与案例之间的紧密联系。第19版的案例在这方面表现尤为出色——一个与战略相关且精心打造的案例组合,定能吸引学生,提高他们应用战略分析概念和工具的能力。一些备受瞩目的企业也包括在案例中,学生们能够立即辨识它们并进行联想;所有案例都紧紧围绕关键的战略问题,从而增加了各章主题内容的深度和情境。我们相信教师将会对这些案例的课堂效果及其激发学生兴趣的程度印象深刻。

  近几年来,全世界越来越多商学院的战略学者已经从纯粹的案例情境的课程结构,过渡到一个更为全面、活跃的案例模拟情境的课程结构。基于竞争的战略模拟游戏具有很强的感染力,它为学生提供了一个即时的和有吸引力的机会来应用书中学习到的概念和分析工具,学生可以亲自为模拟游戏中的虚拟公司制定和执行战略,并且可以与其他同样在模拟游戏中经营虚拟公司的学生展开激烈竞争。企业经营战略模拟游戏(BSG)和GLO-BUS是当前两个被广泛使用并已被证明具有显著教学效果的在线战略模拟游戏。这两种模拟游戏皆由《战略管理:概念与案例(原书第19版)》的作者之一小阿瑟A.汤普森所创造,这些模拟游戏与案例一样,与《战略管理:概念与案例(原书第19版)》各个章节的内容紧密联系。在每章的结尾都有留给模拟游戏参与者的练习,为学生运用书中的概念和分析工具解决他们在模拟游戏中遇到的问题以及战略决策提供了清晰的指引。

  为了帮助教师在新的AACSB认证标准下评估学生学习计划的完成情况,第19版在每章结尾设置了一些练习,它们既与每章开头的学习目标相呼应,又与每章的重点内容紧密相关。第19版的一个新特点是将精心挑选的章后巩固练习和模拟练习与出版商开发的名为连接(ConnectTM)的在线任务和评估平台紧密结合起来。学生可以使用在线ConnectTM:①完成出现在12章后的两三个练习;②完成章后小测验;③回答系统分配的额定数量的问题,这些问题出自书后案例部分的7个案例。ConnectTM中所有的练习都自动分级,从而使学生能够轻松评估已学内容。

  此外,两个企业战略模拟游戏都有一个内置的学习鉴定报告,用以对班里的每个学生与世界各地数以万计、在过去12个月里完成这项模拟游戏的其他学生进行比较,主要是在9项技能/学习评估方面比较他们的表现。我们相信,章后练习、全新的在线ConnectTM,以及在企业经营战略模拟游戏和GLO-BUS模拟中产生的学习鉴定报告,会为你提供课堂上易用的、量化评估学生学习情况的工具。以上工具均可与其他教师或学校开发的评分指标和评估工具一起使用,从而以符合AACSB认证标准的方式来全面评价该课程学生的学习效果。

  总而言之,第19版的各组成部分和辅助性教学资源为你提供了巨大的、灵活的课程设计和强大的教学/学习工具。我们尽了大努力来确保构成第19版的所有元素使你的课程生动有效,帮你节省备课时间,并使学生认为你的课程无论是从乐趣的角度还是从学习的角度来看,都是他们所经历过的好的。

  第19版的特色《战略管理:概念与案例(原书第19版)》及配套的教辅材料与本领域的其他教材相比,具有六个突出的特点。

  (1)《战略管理:概念与案例(原书第19版)》整合了战略管理领域流行的两大观点——定位理论和资源基础观,这是任何其他一本优秀的战略教材所无法比拟的。《战略管理:概念与案例(原书第19版)》将定位理论与资源基础观的原理和概念,与关于主营单一业务和业务多元化战略的制定进行了全面整合。通过强调围绕企业价值链实施的活动中资源和能力之间的关系,《战略管理:概念与案例(原书第19版)》明确展现了这两种观点是如何相互关联的。此外,第3~8章反复强调一个企业的战略不仅仅要与外部市场环境相匹配,同时还要与内部资源和竞争力相匹配。

  (2)关注于合作战略以及组织行为在企业构建竞争优势中所起的作用,这也使《战略管理:概念与案例(原书第19版)》区别于其他战略管理教材。战略联盟、许可经营、合资等其他类型的合作与协作关系议题,在《战略管理:概念与案例(原书第19版)》多个章节作为重点阐释,并与其他内容一起贯穿《战略管理:概念与案例(原书第19版)》始末。我们展现了这种性质的战略如何能够帮助主营单一业务的企业和业务多元化的企业走向成功,不论这些企业是在国内市场经营还是在国际市场经营。

  (3)《战略管理:概念与案例(原书第19版)》用一个独立的章节来研究商业伦理、企业社会责任和环境可持续性,这是其他优秀的战略管理教材所无法比拟的。第9章“道德、企业社会责任、环境可持续性和战略”承载着以下重要功能:①提醒学生认识商业伦理和社会责任在制定战略决策时的重要性及其角色;②落实国际商学院联合会关于商业伦理知识要全面涵盖基础课程的资格认证要求。此外,关于价值观和商业伦理所扮演角色的讨论也与其他部分章节进行了融合,以便进一步强化关于商业伦理、价值观、社会责任以及可持续发展的认识,让学生理解为什么以及如何明确地将这几方面纳入企业战略制定和执行的管理任务中。

  (4)作为《战略管理:概念与案例(原书第19版)》的一个亮点,第19版的第1~12章的案例收集能力——从对学生的吸引力、教师教学的便利性,以及训练学生运用概念和提升分析能力方面的适用性而言,绝对是一流的。本版书后包含的案例均是我们所能获取的新、好、切合教学目标的案例。

  (5)《战略管理:概念与案例(原书第19版)》如今与ConnectTM平台联系紧密,这是一个出版商开创的基于网络的任务和评估平台。这将帮助教师评估学生在以下训练中的表现:①规定的章后练习;②章后小测验;③关于本版中7个案例的练习。

  (6)第19版提供了两个处于前沿且被广泛使用的战略模拟工具——战略经营游戏和“GLO-BUS”。这可以让教师实现理论—案例—模拟游戏的课程设计,这种课程设计能力是一般课程教学无法比拟的。

  组织、内容和第19版的章节特点第1章是对战略话题的一个简要介绍,关注“战略是什么”和“为什么战略重要”等核心问题。这一章将会成为你在课程开放日里讲述课程内容和课程意义的完美伴奏。通过讲述麦当劳的例子,我们将本章概念讲解清楚,并向学生介绍“竞争优势”的含义和业务级战略的主要特点。战略的制定是一个过程,《战略管理:概念与案例(原书第19版)》揭示了为何一个企业的战略部分是计划的、部分是随机的,以及为何战略及其周围的环境会随着时间共同演化。我们认为,一个可行的商业模式必须既能为客户带来有吸引力的价值主张,又能为企业创造利润,应该根据价值、价格和成本等关键要素来设计商业模式。我们提出,一个成功战略的标志是它具备通过三项测试的能力:①匹配性测试(内部匹配与外部匹配);②竞争优势测试;③绩效测试。同时《战略管理:概念与案例(原书第19版)》解释了为什么好的企业绩效取决于好的战略执行和一个合理的战略。

  第2章对战略管理过程进行了更完整的阐述,涵盖愿景、使命和价值观的作用及构成好的公司治理的因素。它为第二次战略课预留了一个大的“作业”,提供了一个顺利过渡到课程核心的过程。本章将向学生介绍战略目标与财务目标、平衡计分卡、战略意图、公司级战略与业务级战略等核心概念。这解释了为什么所有的管理者都在参与企业的战略制定,并且都是战略执行团队的成员;为什么战略计划是所有处于企业不同组织层次管理者的战略设计的集合。本章也用部分篇幅讲述了董事会在战略决策、战略执行中的作用,并探讨了导致一些备受瞩目的企业治理失败的情境与原因。

  接下来的两章为学生介绍了战略决策中基础的两种观点:以迈克尔·波特的五力模型为例证的定位理论,以及资源基础观。第3章收集了战略管理领域对五力模型清晰、直接的各种讨论。同时,本章还介绍了一组进行竞争分析时的补充分析工具,并且说明了制定与企业所处行业和竞争环境相匹配的战略的重要性。本版新增了一个竞争对手分析框架,用于探查竞争对手可能采取的行动及对策。另外,本版还对用于分析企业宏观环境的PESTEL模型的运用做了更明确的指引,包含政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。

  第4章讲解了企业资源基础观,阐明为何资源与能力分析对于评估企业竞争性资产而言是一个强大的工具。本章提供了一个简单框架来识别企业的资源和能力,并用于确定它们能否为企业带来优于竞争对手的可持续竞争优势。本版对广泛应用的VRIN模型进行了更详细的讲解。本章的其他内容包括动态能力、SWOT分析、价值链分析、标杆法和竞争实力评估等,这使得我们能够对企业相对于竞争对手的成本定位和顾客价值主张进行客观评估。本章的一个重要特点是用一张表列出了关键财务指标和运营指标,并说明了如何运算以及如何理解它们。学生们将会发现,这张表在评估企业战略是否带来了好的财务绩效时,用于处理数据是十分方便的。

  第5章阐述了应对竞争与赢得市场份额的基本方法,共五种竞争战略:低成本领先、差异化、佳价值、集中差异化和集中低成本战略。本章描述了各个战略适宜采用的情境以及应当规避的陷阱。另外,本章分别讲解了成本驱动与差异驱动在降低企业成本和增强差异性决策中的作用。

  第6章聚焦于企业用以补充其竞争战略、促进整体战略效用大化的其他战略行为,包括各种进攻和防御的竞争行为以及发起行动的时机,如蓝海战略、先动的优势与劣势。本章同样涵盖如何选择企业活动的宽度(或经营范围沿行业整条价值链纵深发展),包括横向并购、纵向一体化、外包和战略联盟。这些知识将为后两章讲解国际化战略和多元化战略提供支撑。

  第7章的主题是如何在国际市场上竞争。本章的讲解始于一个讨论:为何各国不同的市场条件必然影响企业关于外国市场如何进入以及如何竞争的战略。本章讲述了扩展企业地域范围和在海外市场竞争的五个主要战略选择:出口、许可经营、特许经营、通过并购或“绿地投资”建立全资子公司,以及战略联盟。另外,本章涵盖了以下专题,如波特基于国家特定优势的钻石模型、利润圣所,以及在多国化、全球化、跨国化之间的战略选择。本章与第4章中资源基础观的案例有所呼应,介绍了在跨越国界追求竞争优势时,分享、转移、获取有价值的资源和能力的动因。本章结尾探讨了发展中国家市场的独特竞争特点。

  第8章介绍了公司级战略——多元化经营企业追逐多元化的问题。本章的部分解释了为何多元化在某些时候具有重要的战略意义,介绍了企业开展多元化业务的不同方法,以及相关多元化与不相关多元化各自的利弊。本章的第二部分着眼于如何评价一个多元化企业产品线的吸引力,如何确定企业是否采用了一种好的多元化战略,以及提高多元化企业未来绩效的战略选择。在评估方式上整合了行业分析和资源基础观,综合考虑了企业进入每个行业的相对吸引力、企业在每条业务线中的竞争优势,以及不同的业务在战略和资源方面的匹配程度。

  尽管伦理和价值观的话题已在《战略管理:概念与案例(原书第19版)》多个章节出现,但第9章对这个话题进行了更直接的聚焦和探讨,使其成为本课程中异于前、中、后各个部分的一个独立板块。本章话题涉及商业伦理标准、确保持有国际业务的企业拥有一致的道德标准、企业社会责任和环境可持续性。本章的内容一定会带给学生对一些事物的重新思考,引发热烈的讨论,并增强他们的伦理意识,使他们认识到为何所有的企业都应当以一种对社会负责、使环境可持续的方式来经营。

  接下来的三个章节(第10~12章)介绍了一个包含10个步骤的战略执行框架。第10章介绍了这个框架的概况并详细阐述了前面的三个内容:①给组织配备有才能的管理者和员工;②培养成功执行战略所需的组织能力;③建立一个支持战略执行过程的组织结构。

  第11章讨论了推进战略良好执行的五项管理措施:①配置资源以启动战略执行过程;②确保政策和程序将促进而非阻碍战略执行;③使用流程管理工具和佳实践来推动价值链活动的绩效提升;④安装信息和操作系统,以帮助企业员工履行自己的战略角色;⑤运用奖赏和激励,鼓励好的战略执行行为和绩效目标的实现。

  第12章通过归纳关系到有效战略执行的企业文化和领导力,从而完善了整体框架。一个主题反复出现在后三个章节中,即战略执行需要搞清楚具体行动、行为和顺利执行战略所需的条件,由此来将事情做好并取得成果。这样做的目的是确保学生理解战略执行阶段是一个“做完事情”和“正确做完事情”的过程,这对实现卓越经营和完成优秀的目标绩效来说非常关键。

  在第19版中,我们已经尽大努力来确保12个章节呈现出战略管理领域前沿、优秀的理论思维和实践思维,并精心打造出适合本科以及MBA战略课程的内容。对《战略管理:概念与案例(原书第19版)》的终检验当然来自其在课堂上所能产生的积极效果。如果第19版能为你的演讲搭建一个更生动的舞台,帮你更好地说服学生战略这一领域值得他们全神贯注地投入,那么《战略管理:概念与案例(原书第19版)》就达到了目的。

  案例集《战略管理:概念与案例(原书第19版)》第19版的第二部分案例集有18个案例,用有趣的企业实践和有价值的经验为学生展示了战略制定和战略执行的艺术性和科学性。

  18个案例中大多数是学生们可能听说过、了解过的企业、产品、人员或活动。至少有1/2会深化学生们对处于产品生命周期较短、竞争相对激烈的行业环境中特殊竞争需求的理解。大多案例涉及这样一种情境:资源和竞争能力在战略制定和战略执行中所起的作用,与其在产业和竞争环境中所起的作用同样大;其他案例中,有的是美国以外的其他公司,有的与全球竞争产业相关,有的涉及跨文化的情境。这些案例结合相应章节的全球化内容,将战略管理的学习与全球化的世界经济紧密联系起来。你还可以发现,有的案例讲述了家族企业或相对较小的创业型企业的战略问题,有的涉及上市公司,学生们可在网络上对其进行更加深入的研究。

  两个补充的战略模拟工具:经营战略游戏和GLO-BUS经营战略游戏(BSG)和GLO-BUS,这两款以竞争为基础的线上战略模拟游戏,它们会自动处理和评定绩效,用以制定制胜竞争战略,是《战略管理:概念与案例(原书第19版)》第19版(以及其他本领域教材)的补充工具。

  经营战略游戏是全世界受欢迎的战略模拟游戏,来自60个国家900所高校的约2000名教师和70万学生使用这款产品。

  GLO-BUS是一款2004年发行的较为简单的战略模拟游戏,来自40个国家540所高校的1100名教师使用这款产品。

  如何进行战略模拟不论是使用经营战略游戏还是GLO-BUS,课堂成员都会被分成1~5人组成的小团队,每个团队经营一家公司并与其他学生组成的团队进行直接对抗。

  在经营战略游戏中,每个团队经营一家运动鞋公司,生产并销售贴牌和自有品牌的运动鞋。

  在GLO-BUS中,每个团队经营一家数码相机公司,这家公司设计、组装和销售入门级及高档的多功能数码相机。

  在两个模拟游戏中,企业都是在全球市场上经营业务,在四个地理区域销售它们的产品,分别是欧洲-非洲、北美洲、亚太地区和拉丁美洲。每个管理团队需要为他们的公司制定战略,并对工厂运作、员工薪酬、价格、销售、社会责任和财务等项目做决策。

  公司的联合经理人对他们的决策负责。每个公司的表现将依据每股收益、投资回报率、股票价格、信用评级和企业形象进行评定。公司的绩效排名以及关于行业和公司丰富的统计资讯,将在每轮决策后提供给公司的联合经理人,为下一轮的战略调整和竞争提供帮助。可以肯定的是,联合经理人将面临的市场环境、战略问题和经营挑战,都与学生们即将在《战略管理:概念与案例(原书第19版)》中学到的知识有非常紧密的联系。联合经理人在经营虚拟企业中遇到的状况,都与教材中的概念、分析工具和战略选择相关(你可以通过快速浏览每章结尾部分的模拟练习快速确认一些问题)。

  我们建议先进行一两轮的模拟游戏练习,而后再进行4~10轮计分的常规决策练习(决策回合越多越好)。每轮决策代表着公司一年的经营,并限定企业经理人在2小时内完成全部决策。在通常以13周为一学期的课程中,可以每周都安排一轮决策;而在有5~10周的课程中,比较好的做法是在学期的后几周,每周安排2轮的决策训练(应根据不同长度的学时和不同类型的学生来安排练习的时间表)。

  当达到教师规定的决策后期限时,模拟游戏服务器会自动存取每家公司的决策项,决定每家公司相对于其他学生团队运营的公司在产品竞争力和对买方吸引力方面的业绩,然后对每家参与竞争的公司在每个地理区域的销售额和市场占有率进行评分。其中,每家公司单位产品销售额由以下因素决定:

  相对于竞争对手的价格;相对于竞争对手的产品质量;相对于竞争对手的产品线选择和产品线广度;相对于竞争对手的广告力度等;……总共11项决定销售额和市场份额的竞争因素。

  每家公司的产品竞争力及其产品对全部买家的吸引力与竞争对手公司相比较的水平,将是成功的决定性因素。这种评价方法的特点表明,企业经营战略游戏和GLO-BUS都是以竞争为基础的战略模拟。根据每家公司提供的整体产品竞争力,一旦开始评估每家公司的销售额和市场份额,系统将产生一个详细说明每一轮竞争结果的公司报告和行业报告。公司联合经理人可以在每次决策后、截至期限的15~20分钟内得到这些决策的竞争结果。

  引入战略模拟训练的原因在本科和MBA战略课程中使用以竞争为基础的模拟竞赛有三个重要的益处。

  (1)理论—案例—模拟训练三管齐下的课程模式,明显要比传统的理论—案例模式带来更好的教与学的效果。同时运用案例分析和战略模拟来训练学生进行战略思考和运用课本知识,是一种更强有力和有效的教学方式,这种方式能够帮助学生将理论与实践结合起来,培养学生更好的商业判断力。案例学习能够弥补模拟工具在拓展学生知识面的不足,让学生广泛接触不同的公司和行业环境,洞察不同的管理人员所面对的战略相关问题。同时,以竞争为基础的战略模拟游戏有一个方面远胜于案例分析——它能让学生直接进入到一个活跃的、实操性的管理角色当中,全责评估市场状况,决定如何应对竞争对手的行动,为他们的公司制定一个长期的发展方向和战略,并且进行各种经营决策。由于学生要对自己的决策和公司的绩效负全责,他们作为联合经理人就具有很强的动力去深入挖掘公司的经营潜力,想方设法使公司更具成本效益和竞争力,制定和实施一系列的战略措施和决策以提高公司业绩。因此,结合案例分析和战略模拟训练来教授课程,将在促进学生战略思维的形成、训练学生应用概念和战略分析工具等方面,优于单纯的案例教授方式,它既能让学生对已学课程印象更深刻,又能更好地实现课程学习目标。

  在模拟系统中有一个内置的学习鉴定报告,它能够提供使用经营战略游戏或GLO-BUS之后学习效果的定量化报告,该报告呈现的是与过去12个月中全世界完成了这一模拟竞赛的学生相比,每个学生在9项技能/学习措施上的表现。

  (2)战略模拟的竞争性会起到积极的作用,并让整个课程的总体节奏提高一两个档次。学生们在每一轮决策中共同努力,以追求更高的行业排名和规避被竞争对手超越的危险,没有什么比这个更能活跃课堂教学气氛了。学生们能真正投入到一个管理者的角色,经营他们自己的公司,制定战略,进行所有的经营决策,试图超越竞争对手,并获取企业绩效的及时反馈。学生们获得了新一轮模拟竞争的结果后,不断修正战略决策和行动以提升公司业绩,这样的过程不断反复。他们将会非常投入地经营自己的公司,并会就什么样的战略举措才能提高公司的绩效而绞尽脑汁,课程的趣味性也提高了。所有这些既可以促进学生学习,也可以使学生认识到这些理论问题的实际意义,以及课程对他们的益处。

  一旦你的学生开始说“哇,这不仅有趣而且能够学到许多东西”时,你就赢得了使学生投入到课程中来的这场战斗,学生可能会把参与你的课程的价值在商学院的所有课程中提升到一个更高的位置,而这些也会为学生带来更为生动有趣、丰富的学习体验,并且提高他们对课程的好评程度。

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